Эксперт

Управляющий директор Тихвинского вагоностроительного завода Геннадий Веселов - о революционных преобразованиях, привнесенных в российскую экономику его заводом, и о том, что может дать отрасли переход этого предприятия в собственность государства.

Город Тихвин в Ленинградской области - опорный для Объединенной вагонной компании. Именно здесь находятся ее главные производственные активы. В середине 2000-х группа ИСТ начала создавать в России вагоностроительные производства самого передового по мировым меркам уровня. К настоящему времени предприятия вышли на проектную мощность, и теперь их объемы производства зависят в основном от ситуации на рынке, прежде всего от спроса на грузовые вагоны.

Геннадий Веселов - главный на тихвинской производственной площадке, родившийся и выросший в этом городе, рассказал "Эксперту", как он видит дальнейшее развитие отрасли и что, по его мнению, способно оказать на нее положительное влияние.

- Мы ехали на завод, и я обратил внимание, что в Тихвине много двухэтажных деревянных домов старой постройки - хорошо сохранившихся, добротных. Богатый был город?

- Город основан в 1773 году, а первое упоминание о поселении было в 1383-м, когда явилась икона Тихвинской Божией Матери. Город был достаточно богатый. Особенно в период развития торговых путей. Он был связующим между Новгородской землей, Вологодскими землями. Однако перед революцией все-таки город был... не сказать, что в упадке, но не было серьезного подъема. И дальше Тихвин жил без особого развития до 1961 года, когда было подписано постановление Совета министров о строительстве завода по производству стальных отливок. Промышленность Северо-Запада тогда очень стремительно развивалась, мощностей, которые были в регионе, уже не хватало, чтобы удовлетворить весь спрос.

Дома все эти были построены гораздо раньше. Часть из них еще дореволюционной постройки, охраняемые памятники архитектуры. Есть Новый город и Старый. В Старом и названия улиц соответствующие: Новгородская - это продолжение пути на Новгород, Береговая, Луговая. Это все патриархальный Тихвин. Мы стараемся его беречь.

- Из Москвы мы приехали на "Сапсане" до Чудово и потом ехали в Тихвин на автомобиле. А ведь здесь был построен российский скоростной поезд "Сокол 250".

- Да, это был государственный проект развития собственного высокоскоростного движения. Поезд собрали, провели испытания, достигли скорости 236 километров в час. Но потом решили, что нужно искать пути решения вопроса в более простом варианте.

- Что значит "простом"?

- Купить поезд за рубежом, в Германии.

- Вы принимали участие в проекте "Сокола"?

- Я лично занимался финансами, мое участие заключалось в том, чтобы обеспечить своевременное финансирование и исполнение контракта.

- На ваш взгляд, почему не состоялся этот проект?

- Я думаю, были какие-то лоббистские игры на уровне принятия решений. Я не был глубоко погружен в эти решения, но отказ от развития собственного высокоскоростного транспорта выглядит не совсем правильным. У нас есть пример - Китай, который все развивал сам. Может быть, не всегда правильными методами, но сегодня Китай сам себя обеспечивает скоростными поездами. Почему мы не сделали так же... Не все решения, как показывает время, принимаются верно.

- Вы окончили школу в 1984 году и сразу пошли на завод?

- Да. У меня была попытка поступить в институт, но что-то не срослось. Я думаю, это связано с тем, что советская подготовка к продолжению учебы не была целенаправленной. В десятом классе я не особо понимал, кем хочу быть. Решил поступить в кораблестроительный институт, но не потому, что хотел строить корабли. Просто мой дядя жил недалеко, через две трамвайные остановки. И когда я начал глубже погружаться в изучение инженерных специальностей, я понял, что это не мое.

Так что я пошел на завод учеником токаря, а в мае 85-го был призван в армию. Служил в Казахстане, в танковых войсках. Вернулся, поступил в Военно-механический институт.

- На экономику?

- Нет. Опять же на инженерную специальность. Отучился полтора года, но все бросил и уехал во Владивосток. Всегда же хочется что-то попробовать, поискать новых приключений, вызовов. Пожил во Владивостоке, съездил в Якутск, вернулся в Тихвин. Поступил в институт только в 1996 году. В итоге выбрал направление экономики и финансов. И нисколько не жалею. Экономика - это аналитическая работа, а я люблю цифры.

- А кем вы работали перед тем, как поступить?

- Водителем.

- Работая водителем, вы начали понимать, что вам нравятся аналитика, цифры, и решили поступать?

- Я неплохо учился в школе. И если бы к моменту окончания школы имел возможность понять, что мне нужно в жизни, то у меня этого промежутка не было бы. Я бы сразу пошел по экономическому направлению. Но с учетом того, что в советские времена ты выходишь из школы и не понимаешь, чем ты будешь заниматься, мне потребовалось какое-то время, чтобы определиться. Да и когда я окончил школу, экономика и финансы не считались престижными среди молодежи. На эти специальности шли в основном девушки, мужчины старались получать какие-то технические, инженерные специальности. А у меня еще и специализация - менеджмент. А управление тогда вообще отсутствовало как наука. Считалось, что если ты получаешь высшее образование, неважно какое, инженера механика, например, то ты потенциально можешь управлять людьми. В моем понимании, это глубочайшее заблуждение. Описание управленческой деятельности, которое давалось, никак не соответствовало реалиям. Классическая фраза, которую слышал выпускник института: "Забудь, чему тебя учили, мы сейчас тебя научим".

- Сейчас, понимая проблему с профориентацией молодежи, вы, как руководитель крупного предприятия, что можете предпринять, чтобы как-то ее решить?

- Система образования изменилась. Появились предметы, которых раньше не было. Но все равно единого плана, сколько нужно выпустить людей с той или иной специальностью, чтобы они были востребованы на рынке, в регионе нет. Профессиональная подготовка идет вразрез с потребностью.

Мы периодически общаемся с начальником Тихвинского комитета по образованию. У него позиция очень простая: ему нужно добиваться определенного показателя по ученикам, которые получают положительный аттестат и поступают в высшие учебные заведения. А в какие именно и вернутся ли они в Тихвин - не важно. А нам бы хотелось, чтобы тихвинские ребята оставались здесь. Причем работали не только на заводе, но и в сфере сервиса, развитию которого способствует завод, выплачивая заработную плату, которую люди потом могут потратить на удовлетворение своих потребностей. Мы проводим тематические встречи с выпускниками. Несколько раз в год собираем школьников и показываем, как работает завод.

У нас на заводе работают более 110 роботизированных станций. На подобных производствах в мире они нигде не используются. Представляете, маленький провинциальный город - и завод, где работают роботы. Так что потребность в квалифицированном персонале очень высокая.

Все ругали систему распределения после окончания вуза. Но когда в 1967 году начал работать тихвинский "Трансмаш", максимальная численность достигала 22 тысяч человек, и большая часть из них - приезжие.

- По распределению?

- По распределению инженерно-технические работники. Рабочие перемещались за счет того, что здесь можно было за три-четыре года получить квартиру.

- Как вы выстраиваете отношения с городом?

- Город для нас прежде всего партнер. Партнер в социальной части, в части достойного и доступного отдыха, который необходим для того, чтобы наши работники возвращались на завод здоровыми и отдохнувшими, чтобы росла производительность труда. Мы оказываем социальную поддержку, в том числе выступая соинвестором проектов по программе "Формирование комфортной городской среды". С руководителем города у нас ежедневный личный контакт. Мы общаемся по любым вопросам, например по организации дорожного движения, перевозке пассажиров. Город - это наш дополнительный инструмент в управлении заводом.

- А у завода есть инструменты по управлению городом?

- Да, конечно. Но речь идет о партнерских отношениях, а не о влиянии.

- Вы влияете на то, кто будет мэром?

- Завод занимается производственной и социальной деятельностью и не вмешивается в политическую жизнь города. Это все-таки ответственность региональных властей.

- То есть губернатор решает, кто будет мэром?

- Да, при согласовании с местными депутатами.

Тяжелый и еще тяжелее

- Вы сказали о роботизированных системах. А чем еще завод отличается от своих конкурентов в части производства и технологий?

- Прежде всего это наше литейное производство. Мы используем способ вакуум-пленочной формовки, когда основу связующего элемента формы, куда заливается расплавленный металл, составляет вакуум. Это позволяет использовать песок многократно. А при использовании связующих элементов песок нужно утилизировать. Для этого создаются специальные отвальные хозяйства, куда песок свозится. А он экологически вреден, потому что все связующие элементы - это активная химия.

В принципе, технология вакуум-пленочной формовки давно известна. Но она никогда не использовалась в таком масштабе для производства именно такого вида продукции. Наша отливка в среднем весит 400-500 килограммов. В год мы выпускаем порядка 70 тысяч тонн годного литья. На стадии внедрения был определенный риск, но у нас получилось быстро выйти на стабильный результат. К отливке элементов ходовой части тележки вагона предъявляются очень серьезные технические требования. При обычном способе уровень брака может достигать 30 процентов и выше. В нашем же случае это порядка пяти процентов.

- Эта технология дороже?

- Единовременные вложения больше, чем на обычной технологии, но они окупаются.

В заготовительном производстве мы самостоятельно делаем фасонный металлопрокат. Для этого купили две американские линии Bradbury и сняли зависимость от меткомбинатов. Все остальное с точки зрения заготовки - это обычные машины экзотермической резки металла. А вот со сваркой мы пошли дальше. На трех сборочных линиях из четырех у нас применяется роботизированная сварка. Если брать вагон, то на процесс роботизированной сварки приходится до 40 процентов работ, остальное варится в полуавтоматическом режиме сварщиками.

- Когда завод создавался, компания купила американскую вагонную тележку Barber...

- Компания купила прототип и на его основе разработала полностью новую тележку, адаптированную к российским стандартам. Условно говоря, все литые тележки очень похожи друг на друга. Поэтому сказать, что мы изобрели колесо, будет неправильно. Но эта тележка уже не американская.

- А лицензионные отчисления вы за нее платите?

- Нет. Мы купили все права. Заключать лицензионный договор - это, по сути, ставить под удар стратегическую отрасль. Понятно, что некоторые сектора нашей экономики зависят от американского влияния. Но в данном случае отзыв лицензии означал бы прекращение выпуска вагонов.

- Была история с Уралвагонзаводом, когда он сначала передал "Алтайвагону" лицензию на свою тележку, а потом отозвал ее. То есть сейчас американцы никоим образом не могут на вас повлиять с точки зрения интеллектуальных прав на эту тележку, которую вы выпускаете?

- Нет. Не могут.

- Вы покупали еще и права на тележку Motion Control, тоже американскую. Но, я так понимаю, ее вы не используете? У вас просто есть на нее права?

- С Amsted Rail у нас есть совместная разработка этой тележки. Но в нашем объеме производства у нее очень маленькая доля. По договоренности с нашими партнерами мы обязуемся произвести и реализовать определенное количество.

- То есть можно сказать, что на Motion Control вы приобрели лицензию только для того, чтобы ее тот же Уралвагонзавод не купил?

- Трактовать наши действия можно по-разному. Для себя мы все-таки видим задачу не в том, чтобы остаться без конкурентов и самим заниматься производством. Надо всегда работать в конкурентной среде. Поэтому мы и с УВЗ, и с "Алтайвагоном", и с прочими производителями стараемся выстраивать хорошие деловые отношения.

- А если есть возможность помешать, вы тоже не против?

- Понимаете, ведь появление завода воспринималось в штыки. Говорили, что это какой-то "мыльный пузырь". Появления Объединенной вагонной компании никто не ждал. Мало того, что образовалась новая компания, так она еще и революцию устроила, по сути дела, выведя на рынок абсолютно новый продукт с повышенной грузоподъемностью. Я думаю, что если бы не было ОВК, то все так и продолжали ездить на тележках 23,5 тонны на ось. Просто потому, что все к этому привыкли. А что? Мы делаем, они ездят. Зачем напрягаться?! Все консервативно. Так что для рынка мы сыграли очень правильную роль, мы его взбодрили. Создали нормальную конкуренцию, все начали за нами подтягиваться.

Мир уже давно ездит на тележках с осевой нагрузкой 32 тонны. А мы с советских времен все на 23,5. Понятно, что, когда говоришь про железнодорожный рынок, нельзя не учитывать состояние инфраструктуры. И железнодорожники говорят, что она не готова и нужно вкладывать средства, чтобы ее развивать. Но если твои конкуренты в других странах имеют себестоимость на перевозке тонны груза одну, а ты имеешь больше только потому, что не развиваешь грузоподъемность, то твоя конкурентоспособность падает.

- И когда у нас поедут вагоны с тележками 32 тонны на ось?

- Мы разработали очень хороший продукт на 27 тонн. Но, опять же, ситуация, связанная с оценкой инфраструктуры, показала, что есть только одно направление, где эти вагоны могут использоваться.

- Уголь на восток?

- Да. Не могу сказать, насколько эти оценки объективны. Инфраструктура - это ведь не столько даже железнодорожное полотно, это туннели, мосты и прочее. У нас на сети до сих пор стоят мосты постройки 1905 года. Я могу только одно сказать: все равно придет эпоха 27 тонн и даже 30.

- Вы не можете увеличивать грузоподъемность вагонов из-за запретов РЖД?

- Так скажем, для эксплуатации 27-тонных вагонов инфраструктуру нужно довести до нормального, нормативного состояния. Но у нас есть и проекты сочлененных вагонов с осевой нагрузкой 25 тонн, которые обладают увеличенной, свыше 100 тонн, грузоподъемностью и погонной нагрузкой.

Цель - непрерывное совершенствование

- В феврале был принят нацпроект по повышению производительности труда. К 2024 году нужно обеспечить рост на пять процентов ежегодно...

- Есть хороший инструмент вовлечения всего персонала в повышение производительности труда - производственная система. В силу ментальности наших людей нельзя просто копировать все методы и инструменты, которые были разработаны и придуманы, например, теми же японскими концернами. Но у любого здравомыслящего человека есть тяга к дисциплине и порядку. Коллектив у нас довольно молодой. С момента начала производственной деятельности в 2012 году мы занимались разработкой и внедрением производственной системы.

У нас есть специальное структурное подразделение, которое занимается только производственной системой. Наш подход очень простой - непрерывное взаимодействие с персоналом и объяснение необходимости участия в этом процессе. Потому что производственная система - это не орган управления, а жизненная потребность человека.

- И в чем особенность вашей производственной системы? Чем она отличается от других? Что вы переняли?

- Производственная система не должна быть типовой или шаблонной. Каждое предприятие имеет свою производственную систему, исходя из профиля производства, из технологических процессов, готовности коллектива и прочего.

Вообще, нельзя о производственной системе сказать "мы ее внедрили". Это процесс непрерывный. Сейчас у нас основная задача - увеличивать вовлеченность персонала. Мы, например, стимулируем подачу кайдзен-предложений.

Второе - это требования к персоналу, соблюдение принципов производственной системы. К примеру, 5С.

- 5С - это...

- Если говорить просто, это набор правил поведения. К примеру, рабочее место должно быть всегда в порядке. Работник за этим должен следить. Работник должен быть своевременно обеспечен комплектующими. Эргономика рабочего места должна соответствовать. Знаете, у нас был случай. Мы проектировали стенд. Спроектировали и обнаружили, что этот стенд на десять сантиметров выше, чем стандартный рост взрослого человека. Вот, казалось бы, мелочь, но человеку приходилось бы в этом случае придумывать какие-то приспособления, чтобы подняться, выполнить операцию, потом спуститься. Это тоже очень важный момент.

- И как решили проблему?

- Во-первых, привлекли к ответственности тех, кто занимался проектированием. Во-вторых, мы переделали этот стенд. Тут, еще раз повторюсь, нужно понимать, что производственная система касается всех участников процесса. Всех!

Я уже говорил, что потребность в дисциплине и порядке присуща нашим людям, как бы ни говорили, что русские не любят порядок. Они как раз любят, если это все правильно организовано и нормально донесено. И очень важно, чтобы у них потребность в этом возникала от себя. В месяц мы получаем по 300- 400 кайдзен-предложений.

- Это рацпредложения?

- Да. Конечно, среди них есть вполне очевидные: человек ключ правильно положил и говорит: "Это рацпредложение". Но есть и очень интересные предложения, которые дают существенную экономию.

- И какой экономический эффект?

- По прошлому году более 30 миллионов рублей.

- Сколько из этих денег выплатили тем, кто их предложил?

- Мы стараемся грамотно относиться к распределению денежных средств. В прошлом году были выплаты, которые достигали ста тысяч рублей на человека.

- Это разовая выплата?

- Да. Понятно, что часть предложений не является изобретением чего-то специального. Это просто то, что другие сопутствующие службы недоделали, неправильно спроектировали, неправильно настроили технологический процесс.

- У вас оплата труда сдельная или повременная?

- Повременно-премиальная. Это означает, что для непрерывности выпуска продукции каждый человек, находясь на своем рабочем месте, не имеет возможности отдыхать тогда, когда пожелает. Он работает в линии, в такте. Если на каком-то этапе он вдруг решил, что ему нужно пойти передохнуть, то линию останавливают. Поэтому время очень четко регламентировано. А по итогам достижения ключевых показателей мы выплачиваем премию.

Премия выплачивается не только за объемные показатели, но и за качественные. Условно говоря, он может выполнить сварной шов хорошо, а может чуть хуже. Если не очень, то исправляется шов уже на финальной сдаче вагона, где этим должны заниматься другие люди. За это мы наказываем, не выплачивая премию.

У нас формулировка выплаты премии звучит так: наступает право на получение премии. Если рабочий достиг показателей по качеству, у него это право наступило. Если не достиг - нет.

- И какую часть оклада составляет премия?

- Тридцать процентов.

- Как часто бывает, что премия не платится?

- Если в каком-то подразделении это случается часто, а бывает так, что и шесть месяцев из двенадцати не платится, мы стараемся понять причину, разбираем ситуацию. Плохая работа одного не должна сказываться на общем результате. Премиальная форма оплаты труда самая сложная с точки зрения ее обоснования. Вот попробуйте определить, какие показатели премирования должны быть у ремонтного персонала?

- Чем меньше они ремонтируют, тем лучше они работают.

- Вот они так и делают. Например, есть сервисное обслуживание, но техническая служба не провела его. А потом мы вдруг выясняем, что подшипник, который производится только в Германии, вышел из строя и остановилась линия. Этот подшипник можно заказать и получить только через девять-десять недель. И все из-за того, что человек не ходил и не смазывал его.

- Я имел в виду, что они должны работать так, чтобы не допускать этих аварийных остановок. Соответственно, проводить вовремя сервисное обслуживание.

- Так я и говорю, показатели премирования как сделаешь? У него есть план. Он должен пойти и выполнить сервисное обслуживание. Здесь должна быть тонкая комбинированная оценка в премировании - качество и своевременность проведения обслуживания и отсутствие простоя из-за поломок оборудования.

- Если наступила аварийная ситуация, соответственно...

- Абсолютно не связанные между собой вещи. Факторы, которые влияют на аварийность ситуации, зависят и от ремонтника, и от соответствия данного оборудования среде эксплуатации, в которой оно находится. Это, кстати, тоже очень важный момент. Запыленность воздуха, например, влияет на срок службы оборудования.

Управление таким предприятием невозможно без ERP-системы. Главная функция управления предприятием - планирование. Если бы мы планирование реализовали в виде отдельных решений без программного обеспечения, то завод бы давным-давно уже разорвался. Какие-то разрывы происходили бы в процессе обеспечения, в процессе производственной деятельности. У нас действует ERP-система Infor. Она позволяет максимально расшить планирование таким образом, чтобы большая часть процессов была автоматизирована. Отдельно к основному производственному блоку существует еще и модуль ТОИР: техническое обслуживание и ремонт оборудования.

Сегодня у нас все ремонтные работы, сервисное обслуживание, выдача нарядов, обеспеченность ресурсами проходят в режиме своевременного и доступного планирования.

В планах - планирование

- А с точки зрения взаимодействия с поставщиками - насколько вы удовлетворены сроками поставки, качеством продукции?

- Мы провели программу импортозамещения. У нас нет элементов вагона, которые закупались бы вне пределов России. Вопросы готовности рынка к требованиям по качеству, количеству, срокам поставки - я бы так сказал, что есть проблемы, которые требуют нашего участия, для того чтобы поставщики соответствовали нашим требованиям.

- Что за проблемы?

- Например, отсутствие дисциплины в вопросах качества. Качество для нас стоит на первом уровне. Как правило, ты сам договариваешься с поставщиками, в каком объеме и качестве они должны поставлять продукцию. Но тебе могут пообещать, а потом отменить свое обещание. И сказать: "А вот тут мы решили более выгодной темой позаниматься". На нашем предприятии по аналогии с автопромом есть подразделение, которое занимается развитием поставщиков. Мы выезжаем, проводим технический аудит, аудит качества, помогаем поставщикам доходить до определенного уровня. Иногда это требует капитальных вложений, и не все готовы на это идти, в основном это мелкие поставщики. Поставщики металла, крупных расходных материалов к таким отношениям готовы.

- Вы говорите, что ничего по импорту не закупаете. А подшипники?

- Подшипники у нас российского производства. Это Европейская подшипниковая корпорация (ЕПК), СКФ - завод в Твери и наше совместное предприятие с Timken.

- А комплектующие для подшипников?

- Часть комплектующих пока еще приходит из Европы и Китая. Но сейчас производители активно ищут качественного поставщика среди российских компаний.

- Проблема с качеством металла?

- Понимаете, рынок же поделен по профилю производителей. Например, есть проблема со средним литьем. В стране есть литейные заводы, которые его производят. Но в литейном производстве очень высока стоимость подготовки производства, нужно делать оснастку и отрабатывать технологии. Возможно, я ошибаюсь, но у нас нет государственной стратегической программы, в которой были бы зафиксированы ежегодные потребности рынка. В Стратегии-2030 есть два целевых ориентира по закупкам грузовых вагонов - на 2020 и 2030 годы. Никто не может сказать, что рынок вагонов в этом интервале, допустим, останется стабильным и не будет опускаться ниже определенного уровня.

Вот мы поставляем в Америку крупное вагонное литье. Там производитель вагонов диктует требования. У него есть объем, который он выпускает, причем стабильный уже долгое время. А дальше все бьются за то, чтобы получить возможность поставлять ему комплектующие в определенном объеме. И под этот объем развивать свое производство.

- Чем это отличается от нашей ситуации?

- У нас отличается тем, что никто не может сказать точно, какой объем потребления вагонов будет в следующем году. Отсутствует долгосрочное планирование как на уровне частных операторов, так и на уровне государства. Помните историю с пролонгацией жизненного цикла вагонов?

- Да.

- Мне кажется, это было недальновидным решением.

- А мне думается, что недальновидным решением было отменить пролонгацию и тем самым создать, с одной стороны, резкий дефицит вагонов, а с другой - это решение правительства сыграло на руку предприятию, на котором мы сейчас находимся: оно получило возможность продавать больше вагонов.

- Давайте откровенно. Темпы обновления вагонного парка в Америке гораздо выше. И связано это с тем, что для того, чтобы избежать повышенного воздействия на пути, американские железные дороги устанавливают средства контроля, отцепляют вагоны, постоянно меняют в них комплектующие. В итоге содержать старый вагон становится невыгодным, и его списывают. Средний возраст вагонов США не превышает двадцати лет. У нас пока такие механизмы не работают. При списании отработавших вагонов в России государством были приняты во внимание интересы всех сторон.

- Насколько я понимаю, ситуация была несколько другая. Разрешалось продлевать жизненный цикл вагона после ремонта. А потом это все решили не продлевать и сразу списали много вагонов.

- Когда я вижу, какой иногда транспорт ездит по нашим железным дорогам, плакать хочется. Не нужно изобретать вечную иглу для примуса. Воспроизводство необходимо. В Советском Союзе продление было запрещено. Продление разрешили, когда был дикий спрос на вагоны. Это была временная мера. И когда запретили продление, это был возврат к нормативной правильной ситуации.

- А почему возник дефицит железнодорожных колес?

- Проблема в планировании. Когда семьдесят лет экономика развивается в таком режиме, что кто-то спланирует, перестроиться даже в течение двадцати лет очень сложно.

- Как перестраиваться? Или, может быть, имеет смысл вернуться к какому-то планированию на уровне государства?

- Госрегулирование никто не отменял.

- Госрегулирование - да, а госпланирование?

- Нужно подумать по поводу тех институтов, которые этим будут заниматься. Потому что, если это будет как в Советском Союзе, тогда все вообще перестанут заниматься планированием и будут ждать указаний сверху. Это может быть объединение производителей, где люди могут собираться и в диалоге с государством обсуждать, какой будет объем выпуска и как мы будем себя вести. Попытки такого управления существуют.

- А кто будет отвечать потом за принятые решения? Допустим, скажут: "Вот у нас через некоторое время наступит дефицит колес. Давайте вы на Выксунском заводе постройте еще одну линию, чтобы этот дефицит перекрыть". Они построят, вложат деньги. Дефицит уберут, а через некоторое время будет профицит. Придут и спросят: "А кто нам теперь это все компенсирует?" - Это тоже вопрос управления. Имеет смысл делать линии более гибкими, не под монопродукт. А решение привлечь китайских производителей - оно верное? Мне кажется, если мы их запускаем на рынок, этот процесс должен быть тоже управляемым со стороны государства, иначе потом их будет не убрать.

- И какой выход? Перетерпеть какое-то время без колес?

- Теперь уже выхода вообще никакого нет. Нужно закрывать дефицит колес. Другое дело, что на уровне государства необходимо иметь контрмеры по регулированию и защите собственных производителей. Нужно понимать, что это мера временная и она должна обязательно закончиться. Закончиться тем, что наши производители обеспечат всю потребность.

Я могу точно сказать, что срок службы нашего вагона до первого ремонта - восемь лет. Мы работаем уже семь. Через год-два наши вагоны начнут массово заходить в ремонт. И помимо колес встанут вопросы замены других деталей. Мы уже планируем развивать эти мощности.

- И если вас не хватит, то...

- Должны появиться еще производители. У рынка будет потребность, а раз есть спрос, значит, будет и предложение. Вообще, понимаете, транспортная отрасль настолько важна для экономики страны, что ею нужно управлять.

- Управление должно быть со стороны государства?

- Есть РЖД, есть Минпромторг - государственные структуры. Кто-то должен составлять целевые планы. Мне, как директору завода, трудно сказать, кто это должен быть. Мы только звено в этой большой системе, которое занимается производством подвижного состава. Очень большая роль у логистики, инфраструктуры. И без этих частей невозможно спланировать цельную картину.

Опять же нужно понимать, какие будут изменения в добыче и объемах потребления, например угля. Это все нужно учитывать.

Пытаться реализовать в нашей стране модель управления американскую, китайскую, японскую не всегда правильный путь. Нам нужна своя модель с балансом между государственным управлением, влиянием рынка и всех заинтересованных игроков.

Для завода планирование, повторюсь, является ключевой функцией управления. И чем больше факторов, трендов и рисков будут заблаговременно учтены, тем больше вероятность достижения наибольшей эффективности.

Все участники рынка должны понимать свои роли и задачи. Производители должны знать, что рынок будет в каком-то периоде стабилен и не будет резких решений. Когда правила игры будут понятны и прозрачны, всем станет лучше.

- Насколько возможно, учитывая, что вы сегодня квазигосударственные и что Уралвагонзавод тоже государственный, появление еще какой-то надстройки, которая могла бы координировать ваши и Уралвагонзавода действия?

- Все может быть. Мы же говорим с вами о планировании - почему бы и нет? Совещательный орган должен существовать.

- Для вас что-то изменилось, после того как банк "Открытие", а через него государство, стал вашим основным акционером?

- Могу сказать только про текущий момент. Мы работаем как и прежде. У нас есть объемы, нам понятно, как происходят размещение этих объемов и обеспечение необходимыми ресурсами.

- У вас был переизбран совет директоров, и в него вошел Андрей Бокарев, совладелец Трансмашхолдинга, вашего конкурента...

- Нет, он нам не конкурент.

- Хорошо. Возможно ли, что его появление в совете - это один из этапов предпродажной подготовки?

- Не могу сказать ничего по этому поводу, это вопрос стратегического развития. Но появление в совете директоров столь опытного и эффективного менеджера, как Андрей Рэмович Бокарев, - это правильное действие. У нас всегда были неплохие отношения с Трансмашхолдингом, мы общались и делились опытом.

- Вернемся к банку "Открытие" и финансовому положению компании. Вы сегодня его как оцениваете?

- В моем понимании, финансовое положение устойчивое. Завод - это не какой-то проект, а реально существующий бизнес, который генерирует доходную часть, необходимую для обслуживания кредитов.

- Проблем с обслуживанием нет?

- Нет.

- А в принципе, насколько для вас те деньги, которые на рынке вы можете взять, дорогие? Есть доступ к банковским кредитам?

- Сказать, что деньги дешевые и их много - значит слукавить. Но мы сегодня настолько интегрированы в одно кредитное учреждение, что все вопросы о финансовых отношениях находятся в ведении наших главных акционеров. Но, по крайней мере, кредитуемся мы сейчас только в рамках каких-то кассовых разрывов. Все остальное стараемся получать от потребителей.

Если бы меня спросили, по какой ставке я хотел бы получать кредиты и на сколько, я бы сказал: лет на тридцать и под три процента. Но почему при ключевой ставке 7,75 процента предприятия вынуждены привлекать кредиты по ставке в полтора два раза выше? Понятно, что эти негативные моменты - следствие большого государственного влияния на экономику.

- Подождите, вы же сами говорили о необходимости планирования, то есть, фактически, большего участия государства в экономике.

- Везде должен быть баланс. В одних дозах лекарство лечит, в других - калечит. Так и здесь. Должно быть разумное сочетание. Я считаю, что элементы государственного планирования должны быть. ТВСЗ - это объект федерального значения. И он должен быть отраслеобразующим предприятием, которое должно иметь четкие задачи на перспективу.


Биография Геннадия Веселова

  • Геннадий Веселов окончил Санкт-Петербургскую государственную инженерно-экономическую академию по специальности "Экономика и управление на транспорте", квалификация - инженер-экономист.
  • Трудовую деятельность начал в 1984 году, устроившись учеником токаря на Тихвинское производство объединения "Кировский завод".
  • В 2006 году назначен заместителем генерального директора по экономике, финансам и управлению Тихвинского сборочного завода "ТитранЭкспресс". В 2011 году становится его генеральным директором.
  • В 2013-м возглавил "Тихвинхиммаш", новое предприятие по выпуску вагонов-цистерн.
  • В 2015 году назначен исполнительным директором Тихвинского вагоностроительного завода, в 2016-м становится его генеральным директором, а с февраля 2019-го - управляющим директором АО "Тихвинский вагоностроительный завод". Под его управлением все предприятия Тихвинской производственной площадки Объединенной вагонной компании.
  • Входит в состав общественного совета при представительстве губернатора и правительства Ленинградской области при правительстве РФ.
  • Награжден почетной грамотой Министерства промышленности и торговли РФ. В 2017 году получил благодарность губернатора Ленинградской области. В 2018 году администрация Тихвинского района наградила Геннадия Веселова почетным знаком "За заслуги перед Тихвинским районом".

Производственный дивизион Объединенной вагонной компании в Тихвине

Тихвинский вагоностроительный завод - головное предприятие корпорации.

Подготовительные работы к реализации проекта начаты в 2004 году. Собственно строительство завода на площадях Тихвинского производственного объединения "Кировский завод" (головное предприятие находится в Санкт-Петербурге) началось в 2008 году. В этом же году было введено в эксплуатацию опытно-экспериментальное производство вагонов мощностью 100 штук в год.

30 января 2012 года состоялась церемония запуска завода. ТВСЗ - самое современное вагоностроительное предприятие в России, обладающее передовыми технологиями и оснащенное современным оборудованием. Число сотрудников - более 9500 человек. Производственная мощность - более 18 тыс. грузовых вагонов в год.

"Тихвинхиммаш" - производитель вагонов-цистерн нового поколения. Решение о строительстве было принято в 2013 году, запуск предприятия состоялся в декабре 2015-го. На проектную мощность - 2000 цистерн в год - оно вышло в 2016 году. Сегодня "Тихвинхиммаш" - единственный производитель цистерн сочлененного типа в СНГ. Их использование позволяет перевозить в два с лишним раза больше груза по сравнению с типовыми вагонами-цистернами.

"Тихвинспецмаш" - производитель мелкосерийного подвижного состава, в том числе вагонов-платформ для перевозки лесоматериалов и металлургической продукции, изотермических вагонов и думпкаров. Начало реализации проекта - 2015 год, первые специализированные вагоны выпущены в 2016 году.

"Титран-Экспресс" - предприятие по ремонту и модернизации подвижного состава, а также изготовлению комплектующих - тележек и колесных пар - для грузовых вагонов. С начала 2000-х предприятие специализировалось на выпуске узлов и деталей к тракторам серии "Кировец" и продукции для ВПК. На его базе был построен первый в России высокоскоростной электропоезд "Сокол-250". С 2014 года предприятие занимается ремонтом и модернизацией грузового подвижного состава. Проектная мощность - более 3500 вагонов в год.

"Тимкен ОВК" - совместное предприятие американского производителя подшипников компании Timken и ОВК. Партнерское соглашение подписано в 2013 году, СП создано в 2015-м.

"Вабтек-ОВК" - совместное предприятие американского производителя комплектующих для подвижного состава и локомотивов Wabtec Corporation и ОВК. Соглашение о создании СП было подписано в 2013 году, предприятие зарегистрировано в конце 2014-го.


Производственная система ТВСЗ

  • Начало внедрения - 2015 год.
  • Основная цель - создание культуры непрерывных улучшений. Для достижения цели решаются две основные задачи: обучение персонала идеологии и инструментам производственной системы и практическое применение всех принципов и инструментов на рабочих местах.
  • За 2018 год обучено 1500 человек.
  • Реализуются проекты по расшивке "узких мест" и оптимизации производственных процессов.
  • Общий экономический эффект за четыре года - свыше 185 млн рублей.